供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树，那么，生产企业就是树根，独家代理商则是主干，分销商是树枝和树梢，满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干的一个个结点上，都蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
今天的市场竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链对供应链的战略对抗。
汽车领域的供应链主要包括为“卖车”服务的整车物流，为“造车”服务的零部件入厂物流和为“修车”服务的零部件售后物流。目前，上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）的整车物流经过安吉天地十几年的运作已颇具规模，而零部件物流尤其是入厂物流的整合成了集团供应链管理的当务之急。
现状分析
上汽集团凭借旗下以上海大众和上海通用为首的五大汽车生产基地及众多的零部件厂商提出了“年产汽车100万辆、进入世界500强”的规划目标。这里所指的100万辆指标，并不仅仅是100万辆汽车的生产能力和销售能力，同时还必须形成100万辆汽车的供应链管理能力。目前，上汽集团主要主机厂的供应链表现为集成度低、缺乏统一的物流运作流程和运作标准，主要体现在以下四个方面：
（1）运输系统。目前，多数主机厂仍由供应商自行负责外部运输，根据各供应商的送货体积和送货频次，运输车辆的规格从12米10吨的长车到0.6吨的小货车不等，零部件所用的包装材料、料箱尺寸也没有统一，缺乏运输的整体规划和控制，类似Milk-Run等先进运输模式更是无法实施，车辆的利用率和装载率都无法得到优化。
（2）仓储系统。各主机厂和供应商的仓库也依旧采用传统仓储形式，由于缺乏对仓储结构的整体规划，在主机厂周围形成较多的小面积独立运作的仓库，运作成本较大且管理层次较低。目前，很少有仓库配备了高层料架、仓储管理系统、RF扫描等软硬件设备，仓库的利用率和作业效率都不高，更无法向现在比较流行的“物流中心”、“Cross-Dock”等现代仓储形态靠拢。
（3）IT系统。目前，大多数供应链的物流运作没有IT系统支持，即使少量供应链成员使用了部分仓储管理系统和运输管理系统的功能，但此类系统通常出于成本的考虑功能比较单一，而且各个系统之间没有接口无法交互，导致各主机厂和供应商都从各自独立环节的成本和库存水平出发考虑问题，而事实上这反而导致供应链的总成本上升和总库存增加。
（4）管理结构。由于目前缺乏对整体供应链的规划和控制，各供应链成员都各有一套物流运输仓储班子，导致大量管理人员和操作人员及物流设施设备冗余和功能重叠。总之，目前供应链的整体管理结构表现为规划性管理人员缺乏而操作性管理人员大量冗余的不合理状况。
针对上述问题，上汽集团大力推行一体化物流管理战略，并以安吉天地作为集团的实际物流运作载体进行集团供应链整合和管理，对集团企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递。
一体化供应链管理方案
安吉天地推行的一体化物流管理模式将供应商、物流中心和主机厂的整条供应链作为一个整体进行规划，从供应链的总成本出发，针对目前上海大众供应链的薄弱环节，对运输、仓储、IT系统和管理结构等方面均作了改进：
（1）运输系统。安吉天地将所有供应厂家进行集成，按距离总装厂的远近对供应商进行归簇，综合考虑规划，同时按供应商每天的供货体积选择合适的运输方式，采取运输物流优化方法如Milk-Run、TruckLoad、DirectDelivery和车辆配载等来避免先前供应商自行送货在车辆利用率、单车装载率上的不足带来的成本浪费，创造“高频少量”的运输模式，以降低总成本。同时，安吉天地将统一运输车辆的规格，全部采用12米10吨和8米5吨的厢式专用车，并逐步统一料箱规格，提高车辆的装载效率。
（2）仓储系统。安吉天地将对各主机厂供应链的仓储结构进行重新设计和规划，引入“物流中心”和“Cross-Dock”的操作模式，通过提高JIT(just in time)送货比例降低物流中心流量，通过高层料架系统大幅提高物流中心的空间利用率，通过仓储管理系统、条码化管理、RF无线扫描技术提高物流中心的运作效率、精度和信息实时化程度，并在物流中心采用看板式的精益化物流管理支持物料由流水线到物流中心的不断拉动，最终大幅减少整个供应链所需的仓库数量及仓储面积总量。
（3）IT系统。安吉天地拥有一套整合的运输管理系统和仓储管理系统，提供对上述物流运输战略规划，包括Milk-Run、TruckLoad、DirectDelivery在内的运输路径规划，实际运输资源的分配及车辆的配载，在途运输货物的监控，物流中心和Cross-Dock的收发存控制，整体库存和空料箱的管理等所有供应链管理优化模式的支持。此外，该系统可以和SAP等主要企业使用的ERP管理系统进行接口和数据交互，提供包括财务结算、KPI关键技术指标统计报告、质量控制、网络界面多用户查询、分供方管理等全方面IT支持。
（4）管理结构。安吉天地将原有供应链各成员的物流管理职能进行整合，专注于整体供应链的规划和控制。同时，各供应链成员尤其是主机厂应该认识到，为适应高效的供应链管理需求，企业的组织结构特别是原来物流部的职能必然要进行相应的调整和转变，尤其是当企业采用第三方物流后，原有的组织结构如果得不到及时有效的调整，双方的职责和分工出现功能重叠时，往往不能得到供应链管理预期的效果，反而会成为本企业供应链管理推进过程中的阻力。通用汽车在采用了第三方的外包物流后，将原先的物流部分为外部物流和内部物流两部分，重新设置了各部门甚至岗位的职能和权力责任。其外部物流部门主要负责第三方物流项目的推进、协调和运作监控，而第三方物流则主要负责其物流的整体规划和优化及运作KPI报告。通过有效的激励机制与运作机制，保障了企业与第三方的分工合作和协调配合，使得供应链各成员间力量成为推动供应链不断改善的一种合力。
一体化整合带来的利益
经过了前期的方案选择后，目前安吉天地为上海大众实施的汽车零部件入厂物流一体化整合项目还处于“试点”阶段。而要进入全面实施阶段，也就是从安吉天地开始介入生产流程到接管全部入厂物流业务，上海大众给出的时间表是两年。现在时间已经过半，就目前运作的情况来看，过渡期有望提前完成。
安吉天地设计的一体化入厂物流解决方案涵盖了上海大众生产需求的零部件从供应商到生产线的全过程，将分散在各个供应商处的仓储、运输、国外供应商的海运、空运与陆路运输以及上海大众11个外借仓库的仓储、运输与厂内的物料流通环节进行重新设计整合。在整合的同时，安吉天地把上海大众的入厂物流分成４大板块：国产件的运输、进口件（CKD）、仓储和生产线的喂料。这４大板块的运行是否成功仍然要看运输系统、仓储系统、IT系统、管理结构的支撑是否有力。
这是一个很复杂的工程。单从运输来看，上海大众每年零部件采购额达几十亿欧元，主要是通过从中国本土采购和从欧洲及南美洲进口CKD散件。目前上海大众零部件的本地供应已经占到了总量的87%，大约有360多家供应商，其中80%以上集中在江浙一带，而且绝大部分分布在上海大众方圆100公里的周边地区。而CKD散件的运输主要涉及国际海运和空运，特别是海运，98%的进口件是通过集装箱运到上海的。
尽管复杂，但是这种整合是值得的。从TNT在Saarlouis为福特汽车生产商（Ford）提供的一体化物流服务案例中，我们可以看到，经过一体化物流的规划，直接送货的比例由20%提高到80%，送货时间压缩至3天，运输滞留时间减少80%，过度存货压缩了50%，仅1999年就为福特工厂净节约费用3000万美元。
此外，整合后的一体化汽车物流供应链还可给客户带来多方面的利益：1.战略利益：使客户集中于核心业务；增强企业的弹性；提高企业对市场反应的速度。2.财务利益：减少资本性支出；达到成本透明化、可控化；同时降低物流运营总成本。3.营运利益：简化了作业环节；缩短交货时间；标准化、规范运作提高了物流系统的可靠稳定，并提供更好的物流作业环境。
必须解决的问题
虽然实施一体化供应链管理有许多优点，但企业在具体的实施过程中经常会碰到如下几个问题：
（1）岗位和组织结构的变更。在企业实施供应链管理中，不可避免地需要进行组织结构的调整和重新设置。正像任何的变革都会带来牺牲一样，这必然会使许多企业员工离开自己曾经从事了较长时间的岗位，他们往往对过去已经驾轻就熟的工作岗位及业已形成的工作环境、人际关系圈过分依恋，而对新的陌生工作环境产生恐惧心理。如果企业未对此部分员工早作明确的未来岗位转型安排，他们更会因为对将来前途的迷茫产生极大的恐慌心理。
（2）原有采购成本中物流费用的剥离。一般企业在原先包含运输物流成本的采购价中虽然也会区分材料生产成本及物流费用，但无论是企业的采购部门还是供应厂家更多关心的是产品的采购价总和，因为这是企业最后实际支付的费用和供应商最后的所得费用。只要将总成本控制在双方可以接受的范围内，很少人会计较运输物流成本的正确得当与否，再经过若干年的供应商降价，原先保存在企业财务部门的供应商采购价中的物流成本数据早已面目全非，使得原先CIF采购体系向场外交易（EXWORKS）变得相当困难。
（3）原有物流供应商的整合、削减。新的企业供应链管理往往是推行单一的供应链合作伙伴制并共同进行原有供应链的整合，企业原有供应链的长度必然缩短或者削减。这就必然对企业原有分散供应链情况下众多的小规模物流配套企业或部门带来冲击。如在企业周围专门成立的为其服务的零星仓储企业，原先供应商为保证企业供货而专门成立的运输部门或者联系的外包物流公司等，以及相应产生的富余设施、人员和设备问题的处理，这些因素必然会对企业供应链的整合形成非常大的困难。
尽管整合困难重重，但是作为一体化物流管理项目的主要倡导者和支持者，上汽集团正从系统的全局的观点和利益出发，积极协调各主机厂、供应商及物流供应商的关系，加速推进整个一体化供应链管理实施进度，从而建立集团公司长久的核心竞争优势。
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