如何支撑公司和各团队职能转型突破？
如何进行数字化的人才培养？
面对数字化挑战，
给企业员工什么样的建议来提升自我？
这些都是各企业
人力资源管理者思考的逻辑起点。
敬请锁定本期咖说
“从组织能力到人才管理”
帮你破局！
本期嘉宾
郭美峰
菲尼克斯电气中国公司
人力资源&领导力发展 副总裁
Q1：面对公司数字化转型，HR是如何来支撑公司的战略的？具体体现在哪些方面？
企业的商业本质“可持续”是企业数字化转型的根本目的，而企业的可持续成长来自战略竞争力、组织竞争力和执行能力。
HR新定位是打造组织能力赋能平台，通过组织能力2.0解决方案，持续推动组织持续转型、高效协同的组织能效、塑造人才队伍三方面的机制建设，实现赋能公司和各个职能团队转型突破，从而重塑组织能力。
愿景和使命
是团队前进的方向，更是公司战略的核心出发点。基于公司赋能全电气社会、引领数字工业新未来价值定位，通过推动和支撑各职能探讨各自角色定位和价值贡献，帮助确定组织的发展方向和价值所在，助力团队成员找到工作开展的意义。
平台组织六步法
是体系化梳理组织能力工具，前台聚焦我们如何快速响应、服务内外部客户；中台聚焦提供什么样的产品、解决方案和业务模式，我们如何构建相应的平台体系，如何建立赋能机制、助力一线团队；后台聚焦组织和人才，指如何进行自身组织的转型，打造精英人才队伍。目标定位是打造生态型平台组织，提升对外部环境感知、客户价值创造、创新和敏捷灵活组织竞争力。
战略地图/平衡计分卡
通过战略解码将组织能力的长期目标转化为明确的组织绩效目标，通过目标和现况的分析，聚焦优先任务、协同组织资源、优化相适应的人才队伍、打造创新机制，最终提升组织运营效率和战略落地执行，支撑和推动组织从线性到非线性增长。
文化理念和领导力行为准则
战略落地执行提供纠偏和指引。组织转型的真正驱动力量源于核心管理团队。我们持续通过机制建设，强化核心管理团队的领导力，并通过管理者自上而下的示范传承，打造菲尼克斯组织文化和管理者共有的独特基因，共同实现组织的可持续发展。
Q2：面对疫情和人才市场的双重影响，HR如何对数字化人才进行储备和培养？
VUCA时代的不确定性意味着更多机遇和挑战，考验是我们应对和管理危机的能力，人才队伍的可持续是企业可持续发展的根本。
打造具有企业家精神的管理团队
企业家精神不是一个新名词，但立足工业企业，一方面是积极面对数字化大潮来袭，坚守工业人情怀，另一方面是立足引导数字工业的新未来，我们需要重新定义数字工业时代的领导力—数字工业时代下中国菲尼克斯企业家精神，从使命引领、责任担当、能力驱动和绩效导向四方面重塑造领导力和打造管理团队。
打造数字化战略落地共创平台
数字化转型战略落地，没有前车之鉴，需要每一位员工的积极参与，需要集体智慧共创。为此，我们建立起数字化学院，目的是引领数字化理念文化，助力数字化战略落地，发展员工和组织数字化竞争力。在数字化学院，围绕数字化应用场景、数字化平台打造和数字化底层技术三个方面，我们引入外部前沿优质资源开放分享，补充数字化认知；通过举办共创研讨，分享实践探索；通过支持内部精品课程的开发，沉淀数字化经验。
自身造血机制建设
除了专业人才引进，我们同时更加注重现有人才培养和发展。我们相信数字化转型的具体实施项目就是对数字化人才最好的历练和成长机会。我们以信任为基石，遵循价值创造为本的目标与激励原则，用多样化的途径加速人才成长，采用管理通道人才、专业通道人才、校园人才三种培养方式，鼓励员工选择能最大化发挥自我价值的职业跑道，拓展视野，构建复合职业能力，打造具备领导力、专业力与创新力的菲家精英。
Q3：对于员工和求职者来说，该如何提升自我，以迎接数字化转型的挑战？
●持续学习：数字化转型，绝大部分企业和个体都是没有经验可借鉴的，加之新知识的不断涌出，新技术的迅速迭代，唯一的选择就是持续学习、积极实践，并通过及时总结回顾进行持续迭代个人的认知。
●开放合作：既是公司通用能力之一，又是在当前数字化转型过程中对员工而言面对和适应不确定性常态化场景更加重要的能力。开放是直面问题和解决问题的最有效最敏捷的起点，合作是在基于组织目标、团队目标和个人目标协同共赢的唯一路径。
●跨界能力：VUCA时代，我们遇到的问题不再可能仅靠专业能力就能解决。既需要依托于自身专业领域认知形成的推进能力，还需要知道“还要做什么”才能推进。“还要做什么”就必然涉及的专业领域之外的更多领域或更高层面的认知，这就是知识拓展和连接基础上通过系统思考形成资源整合和驱动结果达成的能力。
●横向领导力：数字工业时代，组织的新范式是共生，组织中管理的新范式创造共创共享的平台和机制。在个体价值崛起的今天，利用企业平台及各类资源，通过个体影响力突破经验认知局限，实现带人成事和个体价值倍增目标。
（转载）
