2025年1月10日，汇川技术董事长朱兴明第七次年度演讲『咬住必然 勇立潮头』在苏州总部基地举行。
汇川的伙伴们、朋友们：
大家下午好！
看到这个演讲主题，大家会觉得很Aggressive。我在思考“咬住”这个词语的时候，特别在想是不是用要“抓住”，后来发现“抓”不行，必须“咬”，而且要“龇牙咧嘴”的“咬”。我们还要勇立“潮头”，勇敢是第一位，尤其是在当下。
为什么要“咬”？如何咬住必然？如何勇立潮头？今天我用五个部分来跟大家阐述这里面的逻辑。
首先序言中会讲到内外环境的恶劣已经不能用复杂来形容，而是嘈杂，在这样的环境下怎样化繁为简？我给大家推导出“二元经营模式”，核心聚焦产品和客户。
“二元”模式其实是汇川二十年来一直在干的，在二十年的新起点上还有新的发展，要用更高维度思考新的二元模式到底如何进化。所以第三章就是讲客户运营升维，第四章是讲产品运营升维。
然后我们回到汇川为什么要存在？汇川在未来十年、二十年到底要给中国制造、世界制造贡献什么？第五章我们提出了“555星辰计划” ——用5年的时间，用5个架构，解决行业5个痛点。“星辰”代表着远大、理想、深邃，我们要和生态伙伴一起开拓这辽阔的星辰大海。
01
序言
这个世界太嘈杂了。
一是产业的内卷，更严重的是思想内卷。整个社会特别是制造业都处于焦虑的状态，这时候出现了很多学者、咨询机构，利用互联网平台，不断内卷大家的思想。这种内卷已经影响到汇川内部，很多员工尤其是管理者在思想上也出现了很多混乱。因此学会独立思考、深度思考，是当下每个企业家和管理者必须要做的事情。光有这一点还不够，统一多群体的思想，让大家心聚一孔，才能力出一孔，才有未来，这一点更重要。所以，今天演讲的主要目的就是要统一全体汇川人的思想。
这一年很多人和我一样，每天都在冰火两重天里生活。制造业在冰里，很幸运我们还能感受到火。我们的汽车业务快速增长，其他业务虽然没有下滑，但增长缓慢或没有增长(基于2024 年前三季度业绩)。
2024年，在规模和利润之间，我们理性且明确地选择追求规模增长优于利润增长，汇川与世界一流的友商对比规模差距还是比较大，我们首先要追求规模，在保证利润不下滑的情况下把规模做起来。汇川的高标准就是每个行业的收入增长要超过行业增速的15%，基于这个标准，我们内部反省这一年的表现是及格，肯定不是优秀。
我们必须保持清醒，刀刃向内。有人提醒我，上图中的几个词容易引起歧义，叫“自燃”、“他燃”、“不燃”?我觉得都不到位。刀刃向内就一定要自己逼自己，就会成为王者；他人逼你，最多成为“臣”；如果“不逼”，就会成为“奴”。
在一个团队里面真正有“自逼”意识和能力的人，不会超过20%。大部分人需要“他逼”，需要别人来逼你。什么叫“不逼”?就是自己不逼自己，别人逼你，还不愿意，这样的人也有10%-20%。在未来竞争的时代，在“咬”的时代，“不逼”就会成为“奴”，是会被时代淘汰的。
高目标能够倒逼大多数人前进，挑战极限的目标在管理中一定要强化。汇川的团队已经很优秀了，超过20%的人有自我驱动的能力，逼自己挑战更高目标，我希望这群人能达到30%。大部分人需要别人为他设立高目标，然后往上冲，这也是非常好的员工。如果不愿意为自己设立高目标，还不愿意接受别人设定的目标，这些“不逼”的人一定会被淘汰，这就是刀刃向内。
02
“二元”模式的演进
嘈杂的外部世界下 ，汇川的内部也很复杂——我们有这么多业务，这么多客户，这么多产品，这么复杂的供应链，如果整天沉迷在这些繁杂的事务中，不抽象出来，不思考最重要的“元”的问题，我们工作就无法开展，一定也不会高效。所以我们必须化繁为简，把这么多复杂的工作简化到最核心的两个“元”。
最近这两年在推进数字汇川的过程中，我顿悟到了制造业的本质，就是OTC。所有的制造业都离不开这个本质，这就是制造业第一性原理。
OTC是从订单到回款的业务流，核心是高质量的订单、高效的交付和高满意的回款。围绕核心的主业务流，来分解如何打造高质量的订单，如何获得更多的订单，如何让每一个订单高质量、高毛利。如何接到订单以后高效地交付，交付完以后，及时把款收回来。
我恍然大悟，数字汇川成功的标志，核心就是OTC这个业务流程是不是最高效。不管是做研发、制造，还是做销售、服务，只要干制造业就是干OTC，就是做订单。因为所有的业务做得好不好，本质上反映在订单签订到实施，到交付，到最终的生命周期管理。
为了实现订单的高质量，我们必须要把产品做好。在制造业里面，只有产品这个元素能拉通从订单到生命周期管理的全流程，产品管理是内部管理最重要的载体。
汇川用了两年时间通过IRB1.0强化了以产品作为标的的端到端的管理模式，这是产品运营1.0的时代，是“一元”时代。汇川的创业到汇川的发展，包括现在很多孵化的新业务，首先是从产品定义开始的，有了产品就来做制造，做了制造就来做销售，做了销售就来做服务，大都是这个逻辑。以产品线为管理对象的公司，本质上在客户端只关心三件事：第一是Who，客户是谁。第二是What，客户要什么。第三就是When，什么时候要。3"W"是产品时代的显著特征，只要做好3"W"就能实现替代时代的“产品为王”。
这个模式下，产品的定义主要对标标杆竞品，既有功能、性能的标杆，也有成本标杆，同时，必须基于供应链的竞争力搬运及共创，达成竞争力的打造。基于OTC的理念，产品设计必须考虑可制造与可服务性，先做制造设计，再做产品设计，是制造的必然趋势。比如我们和产业链一起配合，把供应商的竞争力，特别是在手机、3C和汽车领域的竞争力搬运到我们的产品体系里面来。我们还会和服务体系打交道，让产品易服务、易调试，强化产品的竞争力。
没有好的产品，再好的营销都不可能成功。伟大的产品才能成就伟大的公司。
“产品为王”永远不会过时，产品是制造业的底气，产品为王是保证我们活下来的基本思想。它不仅包含了产品的定义与开发，还包括了以产品为作业面的高效运营。
为实现制造业的高效运营，各个职能部门会用不同的信息化系统，越优秀的公司用的种类越多。比如研发到制造之间有PLM系统，营销有CRM和分销系统等。这些系统促进了产品时代的高效，随之也带来了巨大的问题，就是七国八制的系统信息烟囱林立，拉通很难。随着公司规模增大，多信息化平台给一个公司管理带来的难度、内耗和效率损耗逐渐增多。
产品为王的时代，“快”是非常重要的竞争特征，“四个快”，一是快速响应客户需求，二是快速推出产品，三是快速上量，四是快速解决客户问题。这“四快”如果做不到，我们就会得巨婴症，汇川如何做到大而不慢，是很重要的课题，也是时代给出的必答题。
关于数字化，这些年我们受了很多西方管理学的误导。因为工业革命诞生在西方，他们有非常成熟的管理经验，伴随着他们制造业的成长，特别是汽车制造的崛起，形成了很多被奉为圭臬的制造业模式和定义。
比如上面这张图看上去非常正确，就是我们的精益制造一定要通过交付、工程两条主线，构成高质量、高效益的交付能力，而且持续改进。这个理念非常好，但是它来源于单品种、大批量、规模化的生产模式，通过这个模型可以构建传统制造的数字化。而回归到当下制造业，多品种小批量的柔性制造日趋主流，如果还以这种单品种、大批量、标准化的制造模式来构建我们的数字化制造体系，会吃大亏。
我们一定要探索出适合汇川自己的精益、高效数字化制造模式，进而赋能中国的制造业，这是非常难但是非常正确的事情。
产品为王的时代，基于标杆竞争对手进行产品定义，然后通过高效运营让一个业务或者让一个公司获得生存的机会，这是非常好的商业模式。
好处是管理非常简单，以产品为中心进行管理，“一元”。方法也非常简单，硬磕标杆、硬磕自己，与标杆的差距，一年不行两年，两年不行三年，磕上去快速迭代。但是适合产品为王的单产品或者是产品为主的运行模式，这是它的优点，适合于客户相对集中，品类少，单一客户需求量大，行业有明显标杆的产业。但是这种商业模式有巨大的局限性，这种模式在客户端的经营非常轻，非常简单，只要管3个"W"（Who、What、When），所以本质上在客户端只有管理的工作，没有深度运营的工作。因为我们只关心客户的3"W"，而且3"W"是透明的，唯一的差距就是When，快和慢的问题，所以快速阶段性的差异化，或者是迭代的快速性只能构建阶段性的差异化，保鲜期很短。
产品1.0的时代，最终的结果一定是同质化，阶段性的创新很容易被模仿，无法建立长远的竞争力护城河，最终导致内卷，这是长痛。中国从改革开放到现在，95%以上的企业都是产品运营1.0的模式，最终产生同质化，同质化就内卷，这就是现在我们社会面临着的困境。
怎么办？仅凭产品运营这一元无法带我们走出内卷的困境时，就要想到另外一个“元”，客户运营。做重客户运营，就是我们不二的选择。
工业自动化、数字化市场的客户很分散，客户很多、客户很小，客户要求很专业。面对具有这4个特征（散、多、专、小）的市场，唯有把客户运营做重，才能实现从成本T到综合成本TCO，到综合价值TVO的提升，我们才能获得更多的客户，获得更多高质量的订单。
客户运营做什么？客户运营的核心就是除了前面提到的3"W"，还要找到Why，找到What else——客户为什么有需求，是否还能挖掘出更多需求？
具体来说，我们要做四件事解决What else和Why的事情：
第一，从设备升维到产线。我们不是只盯着客户的设备，还要盯着客户设备的产线，还要去观察设备尤其是产线的架构。
第二，实施行业管理。客户很多，也很散，要把某一类客户按照行业特性进行聚合管理，因为这一类客户无论是从客户配置还是产线都有很多的共性。
第三，找到隐性痛点。我们要找Why，就是客户的设备为什么要这么干？产线为什么要这么干？现在有什么痛点？尤其是隐性痛点，这个社会谁能发现隐性痛点就能第一时间抓住商机。
第四，构建解决方案架构。客户的其它需求要靠我们的解决方案架构来解决。这里列出了三个重要的架构，设备架构、控制系统架构、传动系统的架构。这是做重客户运营最重要的一点。
所以，二元时代我们既要做重产品运营，也要做重客户运营。客户和产品高度抽象成制造业要经营要运营的”二元”。单“元”不行，只做客户不行，只做产品也不行。这是我们过去十年、二十年最重要的总结。
做重客户，首先要真正看懂客户，绝非零星、碎片化地看，而是系统、结构化地看。当我们将传统的客户架构全面拆解开来时，就会呈现出这样的价值层次模型，就是这个V模型：客户采购各种零部件，构成控制系统，控制系统一定有一个架构，在控制系统架构之上有设备工艺的架构，再往上有设备的架构和产线的架构，以及客户整体的业务架构。客户的价值需求是沿着这个架构模型从C到TCO到TVO由低向高地演进，这种价值演进万变不离其宗，就是“两提四节”（提高效率、提升品质，节约能源、节省材料、节省人工、节省场地）。
当下我们的客户发生了大变化，由于内卷加剧，客户从原来外购零部件到现在自制零部件。在这个V模型里，产品之下新增了模块，这正是我们应对客户自制生成的全新解决方案——我们凭借在一些特定领域、关键局部有独到优势和独特竞争力，为客户提供模块、模组，帮助客户自制。就汇川而言，只要客户成功、不违背底线，怎么做都行，这就是咬住必然。
为满足客户价值需求，就得有相应的产品满足客户在不同层次架构下、显性和隐性的需求，因此，要构建控制平台、工艺平台、数字仿真平台、数字产线平台和数字化运营平台。越往上推进越困难，越往上越“软”，软件内容繁多。
我们经常谈架构，产品架构、控制系统架构、客户的工艺架构、设备架构、产线架构。架构分不同层次，公司IRB2.0的变革就是瞄准这些架构来规划未来三至五年各行各业、各专业领域、各个层次需要的架构。
当我们在思考、构建客户各种各样的解决方案架构时， “有”并非竞争力，你今天有，明天对手或许就会跟上，极致的“有”，这会成为汇川未来做重客户的关键，在客户的架构设计过程中，构建极致的架构竞争力成为关键准则。从水平(共性)和垂直 (个性)的角度来看，概括为10个极致。
水平角度的极致：极致质量、极致成本、极致损耗（极小损耗）和极致易用。这其中我想特别强调极致易用，这是很容易被忽视的。
汇川的OTC流程包括一次调试、运输，二次调试、运输，产品要面对多个环节不同使用对象，因此产品的易用性并非只针对单一对象，更不是面向自己。在OTC全流程（产品流通的整个环境与过程），易用性应当区分不同场景、适配不同的使用者来设计，这才是极致易用。
垂直角度的极致：极致效率、极致精度、极致轻量化、极致小体积、极致安全，在中国，还有一个关键产业问题叫极致自主。
架构的意义在于极致，如何做到极致？当下，在汇川内部这种意识不够强烈，但这一定是我们的标准和目标。
最重要的是，我们必须了解行业的隐性痛点，其次行业趋势是构建极致的原点。
什么叫行业趋势？如何分析和解构行业趋势？基于趋势的解构，我们如何构建不同层次解决方案的架构？关于这些问题我们要有方法论。
我给大家举两个行业的例子，第一个是起重机行业。我上个月参加重要客户的战略合作签约仪式前，参观了世界起重机博物馆，馆内的四张图展示了起重机的发展历程，第一张图是农耕时代的起重机，用的是人力操作杠杆。进入工业化时代，西方人开始用蒸汽机驱动起重机，每台起重机旁配备一个蒸汽罐，当时风靡全球。又过了几十年电气化时代来临，当下我们常见的起重机诞生。如今已进入智能化无人起重机时代。从起重机的发展历史我们发现工业发展主要是两个脉络：能源和信息。能源的变革和供给方式的转变带来动力系统的革命，信息和信息流的变化催生了控制系统的演进，这两条主脉络的进化给产业格局带来深刻变化。
汽车行业的发展，从人力车、内燃机车（百年未大变）、电动车，再到智能网联汽车，核心也是能源和信息的变化。工业革命以来，推动产业变革的关键就是这两样，这启示我们：要思考把握产业趋势、深挖行业隐性痛点，关键就在能源流与信息流里。不同行业能源与信息只是演绎方式有差异。
能源流一定会遵从能量守恒定律。能量守恒定律就是有功和无功的问题。如何在架构上让有功变多，无功变少，就是架构创新的第一性原理。任何一个设备或一条产线，乃至设备内的传动轴，我们都要分析有功与无功的占比情况。要提升效率，到底需要做出什么样的改变？是传动方式的革新，还是材料的更替，又或是其他层面的调整？所以效率的驱动是能源革命最重要的方式。
信息流一定遵从摩尔定律。摩尔定律讲的是信息时代的算力每18个月到两年就会提升1倍，成本却减半，这就是信息化、计算机时代带来的巨大变化——算力强化，让信息的采集、处理与传输极其高效，引发架构革命。如今有一个新的摩尔定律，即AI时代的摩尔定律：每半年到一年，全球数据量翻倍，数据处理的能力和成本却降至原来的1/2，所以，探讨信息流以及基于信息流的架构时，必须遵守这些基本的第一性原理。
当然，还有一个重要的第一性原理就是人。任何一场革命，每一次架构创新都离不开这类角色——质疑者。客户对于现有架构往往习以为常，痛点已存续数十年，认为那个地方就该痛，可这所谓的合理，不过是当下的状态，放到未来，未必站得住脚。但有一部分人是反传统的，敢于挑战专家，质疑 “存在即合理”，这样的人在任何团队里都极其宝贵。
全球航空工业和阿波罗登月均已百年，大家默认火箭回收就得落到草原，再派车去接应、拉回。马斯克偏不，他打破常规，用不锈钢造火箭，不仅成功发射，还能回收，利用无污染能源推送火箭往返发射架，这就是质疑者。如今，我们谈摆脱内卷、谈架构创新时，要是缺少了“质疑者”这个最关键的要素，都是空谈，所以，一定要珍惜、爱护身边那些敢反传统的人，他们往往也是自逼为王的人。
所以，在架构创新中，效率驱动、数据驱动、质疑者的使命驱动，这三大要素举足轻重。创新要遵循事性第一性原理，质疑者是公司最宝贵的资源。能源流、信息流与质疑者的融合是架构创新的驱动力。
当我们面对越来越多的客户、架构和解决方案时，数字思维非常关键。数字思维就是要把一切业务数据化、一切数据业务化。我们要把主要的业务对象用数字世界孪生出来，所有的业务都要基于这一数据底座管理客户运营。
主数据、业务对象的数据治理是数字化的基础。图中圈出来的客户、客户设备与产线是主数据，其它业务对象如客户订单、客户配置、行业、架构等也都是数据，每个数据在构建时要遵从主体的特征模型和逻辑模型，特征模型和逻辑模型要基于客户的场景需求来构建，这样构建的数据模型才能服务于客户运营，让客户运营更高效、更有目标性，更能达成我们的目标。
最近，我们OTC、MCE流程在落地过程中，很多人反馈太麻烦，和以前的搞法不一样。这就是对了，以前的干法是内卷的干法，只关注Who、What、When，现在要关注Why、 What else，这套架构在客户运营中不仅需要平台支撑，还需要数字思维去支撑。大家必须改变思维方式。
03
客户运营模式升维
讲完客户运营1.0，按照正常的逻辑应该要讲随之升维的产品运营2.0，但在即将成稿前发生了几件事，改变了我的认知——客户运营1.0仅着眼于客户的Why、What else是不够的，我有必要和大家阐述一下客户运营2.0的时代。
2.0时代最大的特征是“生态”。
12月初华为和其汽车行业合作伙伴的领导人在海南开“四界全会”，共同探讨汽车行业接下来怎么搞。这件事对我的冲击很大——汽车产业正在经历生态化，而且主宰生态的公司还不是行业内原有的公司。
没过多久又有一个消息，小米携手蔚来、小鹏、理想开始干充电补能的网络，这是生态架构化。汽车行业不止一个生态，不同领域、不同层次都有各自的生态。
生态是产业内卷的结果，大家必须抱在一起相互取暖，日子过得很好是不会聚在一起的。这是2.0的时代给我们的机遇。产业生态化和生态架构化是产业未来发生最重大的变化。
虽然产业生态架构复杂，其本质是两个“流”：能源流和信息流。能源流围绕能源的源、网、荷、储、充到共享和智能化发生。信息流则有赖于网络架构去中心化，传输方式多样化，算力、算子、算法多层次化。这两个流的发展高度依赖基础设施平台和虚拟化平台的构建，生态架构正在向平台化演进。
这个演化的趋势产生了生态中的三个角色：链主——平台构建方，影响者——头部的平台上资产拥有者，参与者——普通的平台使用方。除此之外的角色跟生态基本没有关系。因此汇川的产业规划大师们一定要思考：第一，未来产业在不同的生态架构下，汇川在哪个生态里？生态的哪个位置上？
第二，汇川服务于中国的千行百业，在这千行百业里，汇川的角色是什么？如何从主动适应生态到正向构建生态？如果不能正向设计、正向构建，最多只能成为生态里的参与者，甚至可能被边缘化。这是在每一个未来5年、10年必须要回答的大问题。
未来基础设施平台和虚拟化平台都将资产化。平台方自身的资产和客户基于平台寄生的资产都会完全资产化，甚至金融化。主要有几种资产：固定资产、知识资产、数据资产、组合资产，资产组合也会产生资产增值。
产业用户对不同的资产有不同的诉求。比如对知识资产要求保密/更新，那么我们在构建软件平台的时候，一定要注重客户的保密性，帮助客户把他的知识资产积累好和保护好，同时方便迁移和更新。
对于固定资产很多客户有复用和共享的需求，我们的服务部正在帮助客户将很多由于产线淘汰废弃掉的机器人二次利用，复用到新产线上。
数据是未来最重要的资产之一。对于To B的数据资产，我们通过云边端一体化的软硬件平台，通过客户机器入口帮客户去进行数据的积累、消费，去进行工艺提升和设备管理等，从而产生新的价值。
这就是平台资产化。我们要尊重平台的资产属性，才能为生态创造最大价值，否则就是自嗨。
在2022年的演讲中，我讲未来三到五年中国企业会发生急剧的分化，叫“K线复苏”。只有两种企业能活下来，一种是大而强的，一种是小而美的，其他的企业都会很快出局。今天我告诉大家，强者更强。因为平台资产化的结果就是资产集中，资产集中的根本动力是用户想让资产归一，提升资产效率，从平台的角度来讲，希望平台用户增多、快速迭代，品牌的竞争力也越来越强，两者形成增强回路，强者更强，弱者更弱。
此外，平台追求规模效益，客户的话语权越来越重，再加上不断有新的平台在加入竞争，又是一个增强回路，带来唯一的结果就是薄利。不仅是硬件薄利，软件薄利的时代已经到来。我认为前面十年、二十年国外软件公司的盈利模式一去不复返。那么汇川做软件的意义是什么？怎样获得商业回报？这对我们提出了更高的要求——一定要做平台，依靠平台规模和好的商业模式取胜。
我认为好的商业模式有两个。
第一，软饭硬吃，软件一定要有硬件作为载体，这是汇川非常强的，而其它软件公司需要第三方硬件，容易消化不良；
第二，宜养奶牛，忌杀野兔。我们要在中国工业软件形成一股清新之风，通过倒逼我们的平台和产品完善，为客户创造更多的价值，让客户每年多赚一点钱，从中分一点钱给我，每年都挤一点，这就是养奶牛。这是中国软件平台公司唯一的盈利模式。如果我们是杀野兔的模式，只追求短期利益最大化，忽略长期客户的利益，杀一个少一个。这是不长远的。
六个化，正是产业界当前发生的变化。客户管理2.0比1.0进阶的就是生态管理——如何来管理汇川所从事行业的千行百业生态，主动适应还是正向构建取决于我们的能力，更取决于我们的雄心壮志。产业规划大师本质上是做生态架构规划，要从解决方案向生态架构去升维。
在客户管理2.0里面我们增加了生态的架构管理，就是正向构建生态；客户战略管理是构建生态的重要途径，其中最重要的是客户的生态战略；要做战略管理就要做业务架构的管理，我们增加了对客户设备与产线、解决方案、营销、客户配置等客户业务架构的管理；随着客户的智能化升级，我们又增加了对智能工厂，智能产线的架构管理。
无生态，不商业，已成为趋势，这个时代，主动适应到正向架构是生态管理者的进阶之路。从生态的架构入手，才能无中生有，创造市场，创造客户。
我们已经开始按照这个逻辑在干了。我们的解决方案中心协同IRB2.0的IPMT主任正在体系化构建动态管理的组织架构，我们成立了以行长、总工为主的生态架构小组，从生态架构研究，到架构实现，再到架构运维，构建整个汇川生态研究的体系。
这是行长的战争，不需要很多人。行长必须是一个质疑者，对任何存在都质疑其合理性才能产生全新的idea。随波逐流、保守主义、传统思维的行长是打不赢这场战争的。这能源流与信息流，仍是架构创新的主线，只有质疑者才是架构创新的主角。
客户管理2.0，我们从组织上保证了，从流程上如何保证？就是用路标架构思维管理生态路标。我们开创了五大路标的管理模式，对客户的产品路标和技术路标、汇川对应的解决方案路标、汇川与客户之间的合作关系路标和份额路标进行全面对齐。我们基于生态架构的管理去贯穿5大路标，生态架构指引我们选对方向，交好朋友，进好圈子。我们要利用汇川在中国千行百业影响力的优势去构建，去参与行业重要生态的架构，以这种架构来统领我们五大路标的活动。这个升维决定了汇川未来五年的生死。如果我们走错方向了，交错朋友了，进错圈子了，就极有可能被边缘化了。
但是我们还有很多行业线还没有做到这一点。有很多行长，头狼们还是守旧思维、固有思维、保守思维，这样是做不好的。
汇川的业务作战其实是每一个小分队，在不同的据点打仗，看上去是游击战，遭遇战，巷战，狙击战等等各种各样的形态，散得一塌糊涂。但是散的后面是神，神是不散的，神是什么？就是我们的五大路标及其背后的一套方法，一套体系，一套机制，最重要的是我们有一套顶格的生态架构的思维，在统领我们各个战场的碎片化作战，这就是“形散而神不散”，它是客户运营2.0的重要特征模型。
总结一下，我们讲产品运营1.0的时代，我们关注客户的是Who、What、When，很简单，不要运营。而且现在AI这么发达，客户在哪里？什么时候要？要什么？一问就有答案。
因此我们要从产品的一元向产品+客户的二元升维。客户运营1.0要讲Why。Why就是行业的隐性痛点，行业的趋势。我们通过梳理“两提四节”的堵点在哪里，痛点在哪里去挖掘客户的隐性痛点，发现行业的趋势，解决第一个Why。
我刚才讲的客户运营2.0时代，叫Why Plus+，Plus就是对生态架构的拷问：你有没有进错圈子，有没有交错朋友，有没有找好同伴？有没有在一个圈子里面对自己的角色进行客观公正的定位，你到底是参与者，还是影响者，还是链主？如果你的能力就只是参与者的能力，却在干链主的事儿，就是才不配位，离死不远了；如果你有链主能力，却只有参与者的格局，也难成大器。
我们当前的产业发生了很大的变化，就是生态跨行业、跨产业链层次，跨行者往往成为这个产业的颠覆人，这是我们要特别小心的，但也是我们特别希望的。当我们固步自封的时候，一定会被跨行的颠覆者干掉。同样的，有些领域的生态固步自封，也是我们颠覆它的机会。
04
产品运营模式升维
讲了客户2.0，客户发生了这样的变化，我们的产品经营模式还有哪些新的变化呢？
最大的一个变化就是我们产品经营要对齐客户的五大路标来构建内部运营的五大路标。第二，在构建这五大路标时也要规划对于生态架构的管理。我们利用生态的力量获得了不少前沿技术的突破，为客户提供更多的What else。从产品运营的角度来说，就是我们更要有生态架构管理的逻辑，来构建基于市场五大路标要求形成的内部五大交付路标，包括水平解决方案架构、产品、平台、技术，和产能路标。产品运营路标与客户运营路标完全对齐是最关键的。
第二，平台构建，还是回到V模型。右边的就是我们新的产品管理下，我们要为客户提供的各种各样的平台。只有平台的公司才能成为链主，或者是生态里重要的影响者。小平台就是小生态，大平台就是大生态。当前汇川将千行百业的中小生态做得很好，生态里的每个伙伴自得其乐。未来我们通过软件定义工业，将iFA、InoQuickPro、InoCube三大软件平台基于内外数据标准一致进行融合，加上全栈式产品线，尤其是无线的产品，构成工业总线的大生态。就是我们接下来作为产品管理要做的事。
汇川的产品运营怎样才算高效？
1.0时代靠信息化系统支撑着一定程度的高效运行，随着汇川业务场景越来越复杂靠信息化已经不能支撑，我们必须要进行数字化的变革。
数字化变革的目的是提升OTC效益。支撑OTC最重要的数据就是XBOM，只有XBOM贯穿了OTC全流程，提效才能有保证，所以XBOM的变革是OTC高效的保证。XBOM的变革，是公司产品运营最重要的变革项目，没有“之一”。XBOM变革的核心是我们的产品要模块化，模块要数据化，产品模块化定义的原则是服务于业务，来自于业务。
InoCube2410版本，是帮助我们进行高效内部运营的数字化平台。在这个平台上，无论是从客户配置到制造，到服务，到研发的专业模块的管理，精细化管理，都是以模块为对象来构建未来汇川内部运营的管理体系。汇川的成功实践证实了模块化的时代已经来到。没有模块化就没有产品的数字化，没有产品的数字化就没有XBOM，没有XBOM就没有高效的OTC，没有高效的OTC就没有高效的运营。将来汇川公司所有作业的基本面，内部产品运营的基本面都是在模块上，不在产品上。
我们任何一个产品的模块有两类属性。它有特征模型，就是它的功能、性能、版本、依附的平台。还有它的逻辑模型，比如说它在质量控制、在客户配置，在制造，在计划，尤其是与其他模块的关联属性。因此一个模块的数字化是由这两个部分组成的。
未来汇川的所有高效运营都是基于模块的数字化来干，不是产品。产品只是模块的马甲。这也是真正基于4A架构的企业数字化的根本。汇川现在已经找到了秘诀，我们在快速前进，也是在快速积累，通过汇川自身实践把我们的InoCube做成真正支撑高效运营的数字化管理平台，赋能给千行百业的客户。
高效运营要有结构化的划分。
在企业的精益管理中，我们经常讲事件效益，就是对单个任务的管理优化；还讲运营效益，就是多个任务如何协同；公司最大的效益是结构效益，就是通过战略选择客户结构、选择产品结构、选择人员结构、选择组织架构构成的效益。
公司业务经营过程中单点事件的管理很重要，但却是最底层的，越往上效益越大，也重要得多，这是一个原则。给大家打一个比方，巴西足球队是全世界球星最多的球队，但是为什么巴西队每次到八强、四强就被淘汰，就是他每一个个体都很强，但整体运营出了问题，这就是我们要理解的群体属性。我们既要重视事件的精益，更要注意经营的协同，经营的步调一致，经营的前后拉通，经营的共享。
最重要的结构效应在于我们做了什么样的选择。错过的成本永远大于试错的成本。错过就是选择选错了。试错，就是Task，就是事件。
基于这样的效应结构，所以我们有了“721原则”——汇川未来内部以产品为主线的运营模式里，70%的工作一环解决，20%的工作二环解决，10%的工作三环解决。这是我们精益的目标。我们的流程架构、组织架构、决策规则就应该按这个原则去设计，分权、授权、担权的模式也要有所改变，不能有权利不担当，也不能不分大小什么事儿都跑到三环去搞去决策，否则我们这个高效的模型是不成立的。所以一定要压实“721”原则。
高效运营必须简化管理。
这也是我们公司存在的问题。汇川有二元产品运营和客户运营，内部很多职能部门也有二元，但是大家把二元的接口做得特别复杂，做的复杂就是内耗。如何简化管理？结合前面的721原则，我们对接拉通的工作精简到如图这5类，有些是年度来做，有些是季度来做，有些用流程来支撑日常运作，避免人为制造低效甚至无效的工作。所以怎么把这两个“元”的运营板块的接口做简单，是2.0时代一定要干完的事。
这么多年带着大家学易经，我发现太极图是汇川二元模式最佳总结，这张图的运动就是OTC的高效运营，它体现了二元模式的三个特征：产品和客户运营清晰分明、极简轻量运营、亲和有益社会。客户运营是阳，产品运营是阴，通过交付和架构推动阴阳交替轮转，在这个过程中O越来越大，C越来越大，同时阴中有阳——产品运营一定以价值为魂，阳中有阴——客户运营一定以技术为本。然后我们在和外界越来越深入地进行生态拓展和生态融合，又推动了我们的交付，推动我们的架构创新，“元”越来越大， OTC更加蓬勃的发展，不断地元贞利亨。
“元”就是一定要守正。我在年终讲话里面说了一句话，在汇川什么叫正确？只有一个标准，就是对社会有益。咱们一定要遵守《易经》的道理，也遵守社会普适的价值观， “元”守正了，才能元贞利亨。
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“555星辰计划”
企业要做什么才能对社会有益？汇川的“555星辰计划”值得与大家分享，这个计划就是“用5年时间，构建5个架构，解决5个行业痛点”。这是汇川的Mission（使命），也是我们认为“难而正确的事”。这5件事不仅对汇川有利，更重要的是对社会有益，之所以取名“星辰计划”，是因为星辰大海代表着宽广深远，代表着理想和激情。
5年时间，我们要解决制造业的哪5个痛点？
1、数字化转型难。我们经常说数字化转型是必然，但是数字化转型很难。从汇川的实践来看，有一个“难”就难倒了我们，那就是4A架构里合而为一的集成式人才，整个中国极度稀缺，培养的时间太长，试错的成本太高，且很多时候半路就夭折了。汇川立志去解决这个问题，帮助全社会解决这个问题。数字化转型确实像“星辰大海”一样浩瀚未知，宏大壮丽。
2、C2M（Customer to Manufacturer，从消费者到生产者）架构落地难。汇川接下来要实现C2MM（从客户订单直接到制造，然后到设备）一网到底的网络架构，这对于解决柔性制造问题至关重要。
3、节能达标难。随着绿色发展的推进，碳交易的实施，汇川帮助制造型企业节能成为当务之急。特别是传统高耗能产业，有很多企业可能要购买碳指标而增加成本，汇川一定要瞄准制造业的难处，帮助这些企业解决节能问题。
4、高精密工业母机架构难。这是中国制造业之痛。
5、数字工厂仿真难。数字工厂仿真对于优化工厂设计、提高生产效率具有重要作用，汇川也要解决这个问题。
针对以上这些难点，汇川要花5年时间，用5个架构来攻克。
1、 让企业数字化变容易
我们一定要让企业的数字化变容易。汇川在数字化进程中，积累了很多宝贵的经验，而且我们认为这些经验对制造业是有通识性和广泛适应性的，我们构建了基于业务的数字化系统架构，涵盖研产销、财经、质量和人力资源管理等各个方面。从数据仓到各类引擎，再延伸至制造环节，是整个体系的数字化架构。
汇川在5年内要成为中国制造业的首选数字化平台，让数字化变得简单，经济——用得起，用得好，部署快，易升级。客户可自行DIY，按照自身管理要求和变更要求，构建专属的数字化管理系统，在这个过程中我们会帮助客户从易到难，逐步构建整个工厂的数字化体系，这个过程是”总体规划，分步实施”的策略。
一切业务数据化。我们会在上图的数字化项目推进过程中统一地构建数据底座，从员工、设备、客户、产品、供应商、物料、财经等各个维度为客户构建好，我坚信，汇川的数据底座未来有望成为制造业的数据标准，因为汇川为此投入了大量的精力，且这套标准具有普适性，所以我们建议客户无需再耗费大量时间与精力来另行搭建数据底座。
一切数据业务化。目前汇川在公辅能源、产线、市场问题、EHR、固定资产、OTC等管理领域均有数字化布局，汇川统称它们为“数包”（Digital Package,以“数包” 定义这些数字化包）。后续汇川将为客户提供各种各样的“数包”，这些“数包”是先总体架构，再分步实施的。我们会为客户做一个森林式的数字化规划，先一棵一棵地栽树，在每一棵树的维度，客户都能有认知和经济上的收获，并能根据难易程度去实施，慢慢地帮客户把“数字化的森林”打造出来。
例如，数字世界中的EHR管理系统，我们通过92个维度对每一个“员工”进行刻画，其中涵盖了员工的社会信息、工作经历和考核情况，乃至性格特点、健康状况等（当然前提是数据是由员工自愿提供且不涉及隐私保密范畴），我们都会予以记录，并服务于管理工作。
在数字化管理领域，汇川手握诸多优势，不仅有很多平台，还有好的落地规划，有庞大的优秀客户群，最重要的是汇川深知客户所面临的痛点。
前两天，有个客户找到我，急切地说：“朱总，我们公司一年销售额达60亿，可报废损失动辄几千万甚至上亿啊！你们的XBOM什么时候出来，赶紧让我们试一下。”我给他吃了颗定心丸：这套系统明年就能交付给你使用。
所以客户最揪心的痛点，显而易见就是管理上的“痛”。
数字化成为必然趋势的时候，谁能在中国帮助千行百业的企业解决数字化的难题，谁就是生态的主宰者。这就是伟大架构的价值，着眼于解决社会发展的棘手难题，也必将成就伟大的企业。
2、 C2MM创新工厂网络架构
传统的工业自动化网络架构，适配标准品、大批量生产模式，这种生产模式的本质是强控制、强工艺、多数据。为确保关键数据不遗漏，系统里要增设诸多的数据采集、数据处理模块，结果导致工厂的 IT 和 OT 完全搅和在一起，每年维护这些模块就得投入大量资金，且随着工厂规模变大，后续系统升级迭代难度也随之增大。
汇川有雄心壮志为这类客户构建高柔性制造、集约简单化的全新C2MM网络架构。
C2MM网络架构是个基础性架构，上层是针对生产管理的智能管理层，中间层是IT&OT融合层，下层是OT层。汇川构建了很多分布式的虚拟PLC，加上工艺控制单元，这就是全新的基于客户到制造再到设备的网络架构。
在C2MM架构里，汇川的三大平台实现了高度融合。全集成开发平台iFA，覆盖范围从独立的设备到工艺再到产线。iFA与工艺标准化平台InoQuickPro融合，让产线-工艺-设备之间的数据无缝衔接。与此同时，iFA和数字化平台InoCube配合，促成了OT到IT的融合。当然，部分工艺环节还需要 InoCube平台与InoQuickPro紧密配合。这就是汇川提出的“数自融合”理念。
三大平台融合再加上无线技术，就构成了全新的C2MM平台。
私域无线技术是推动C2MM网络架构落地的核心技术。因为涉及硬件和硬连接的网络技术，想要灵活配置会异常繁琐。而私域无线技术则不同，它最大的优势在于网络拓扑可以网络配置。客户可根据需求自由选择配对对象，自主定义谁为主栈，谁为从栈，无需受限于实体网线的连接。
私域无线技术并非仅由汇川独自打造，它还整合了众多生态合作伙伴的产品。比如无线移动设备和无线传感设备，它们都是C2MM架构中不可或缺的一环。
为了攻克私域无线技术，汇川默默钻研了四年，如今我终于能自信地向大家宣布：2025年，我们将实现私域无线技术的产品化；2027年，我们将全方位推动其迈向生态化！
借助C2MM架构的落地实施，柔性制造将变得极为便捷。汇川将在5年内，为整个制造业，尤其是大型制造业，提供这种全新、创新的网络架构。
3、创新的节能系统架构
在未来双碳目标的严苛标准下，节能成为每个企业必须面对的挑战。审视当下各企业的能源管理现状，鉴于制造业的粗放性特性，其中呈现的状况既让人诧异，却又在情理之中。
因为“三网（电、水、气）一线（物流线）” 是制造型企业能耗的基本框架。传统方式下，所有制造型企业，包括汇川在内，都是按照最大产能来规划“三网一线”的配套，无疑造成了大量的资源浪费。在实际使用中，只能依靠员工的责任心、管理规则以及工艺师傅的操作手法来进行节能，能节省多少算多少。
汇川在仔细研究后发现，“三网”的总能耗极高且不合理，蕴含着巨大的节能空间。我们通过对负荷侧进行工艺优化，聚焦产线和公辅系统这两个关键场景，将采集到的产线、设备运行状态数据，导入InoCube-FEMS零碳智慧能源管理平台，对供给侧和储能进行精准调节，不改变 “三网一线” 框架就能实现最大程度的节能降耗。
目前，汇川已经打造了很多样板点，运用这一架构来攻克社会的能源管理难题。
要最大程度挖掘节能效益，仅依靠InoCube-FEMS还不够，我们还需要引入另一个创新架构——创新单轴传动系统架构
这一架构可以让每一度电、每立方毫米的空间发挥极致效益。其背后的第一性原理就是能量守恒定律，涉及有功功率与无功功率的分配，让有功变多、无功变少。
从上图中，我们能直观地看到，电能从配电环节，依次经过驱动器、电机、传动机构，最终抵达执行机构。众所周知，全球60%的电能消耗来自电机。因此，如果我们能够显著提升每个轴的能效，那么就能帮助客户最大程度实现整个生产过程的节能目标。
在这个架构中，聚焦于能源高效利用与设备高效运行我们开发出了若干领先的技术。曾经，我认为欧系品牌和日本品牌在驱动器算法的技术上是不可逾越的。2013年，汇川专门成立了电机实验室，专注于电机算法的研究。历经十年的研究，终于在2024年成功研发出AMC（Advanced Motor Control）算法 。这一算法极大地改变了轴功率、轴特性和轴效率，2025年汇川集成该算法的产品也将推向市场。目前汇川在电机的控制性能和控制指标上已达到国际一流水平。
此外，汇川还积累了大量的高效电机技术，尤其是在汽车电机技术不断进步的带动下，整个电机领域（包括工业电机），通过相互借鉴，取长补短，获得了长足的发展。我认为汇川在全球高效电机领域，同样堪称佼佼者。
更值得一提的是，在追求机械传动的极简性上，例如在冶金磨机、工程机械传动机构、商用车的车桥等领域，我们与众多生态伙伴展开了深度合作。我们的合作理念非常简单：让机械变得更简单，依据让有功增加、无功减少对第一性原理，汇川与生态伙伴分工明确——汇川专注电气部分，生态伙伴负责机械机构部分，以此提高整体效率。
我们深知，完成电机和传动系统的研发只是自动化进程的一半，若不优化最后的执行机构，那么自动化就如同“行百里者半九十”，所以，在执行机构方面，我们与生态伙伴开展了大量的极简创新和技术攻关，例如省去齿轮箱，或是将复杂齿轮箱简化，这样传动效率和执行机构效率非常高。
我们有驱动和电机一体（驱机一体）、传动一体、传动和执行一体（传执一体），还有驱动和传动一体化（驱传一体）、机械一体化，最终形成全集成轴控一体。当我们整合如此多不同层次的集成技术，并借助生态伙伴的力量时，就能显著提高占中国能源消耗60%的传动轴的效率，让每一立方毫米空间发挥极致效益，这就是我们追求的极致目标。汇川的传动解决方案团队和传动IPMT始终沿着这条道路前行，为客户提供基于不同场景的各类解决方案，这就是我们构建的节能系统架构。
随着智能化时代来临，如何将智能化技术融入单轴传动系统，彻底避免非计划停机，实现可预测性维护，成为我们关注的重点，这也是节能和极致效率的重要体现。未来5年内，汇川将向客户提供具备精准控制、高效控制和可预测性维护功能的智能化产品。并且可预测性维护针对的是整个传动轴层面，并非仅仅是驱动器本身。我们之所以能做到，得益于对摩尔定律、能量守恒定律的发展应用。此外，汇川还有一群勇于质疑的人才，有了这样的团队，我们就能将中国的传动轴效率、“双碳” 目标中关键的能耗区域效率，以及每一立方毫米的效率发挥到极致，进而推动中国产业蓬勃发展，同时也带来汇川更广阔的发展空间。
4、NGC高精密智能化数控架构，让工业母机梦成真
工业母机，一直是中国制造业的痛点与关键突破口。谈及中国制造业的未来走向，工业母机是无法绕开的核心话题。如何让中国工业母机真正实现自主化，摆脱对外依赖，进而推动中国制造业迈向更具自主性、自由度的发展阶段，成为当下亟待解决的问题。未来5年，我们将全力以赴承担起这份历史重任。
工业母机难在哪里？其一，工业母机的研发制造，深度关联物理、化学等基础学科，其中数学更是重中之重。这一特性决定了工业母机领域绝非小公司、小平台所能涉足。其二，技术层面上，打造工业母机需要企业具备完整的机电一体化平台，涵盖硬件、软件各个环节。这一平台涉及多层次的网络架构、算法体系以及算力支撑，这些要素贯穿工业母机从设计到生产的全流程。其三，从产业化角度来看，工业母机的发展需要大量的资源投入，实现高度集成化生产。
基于以上考量，2016 年汇川通过收购正式进军CNC领域。3年前，我们做出重大决策，要在汇川的技术平台上，重新打造新一代工业母机平台NGC，这将成为未来中国工业母机的核心平台。
我们正稳步推进 NGC工业母机架构的建设，比如在精雕机、高工艺激光、中小功率激光机领域都在有序推进，并在不同的应用场景进行验证，非常艰苦，也非常艰难。NGC工业母机架构，是汇川未来5年向中国甚至全球制造推出的第四个架构。目前，我们已汇聚全球最顶尖的人才，共同为这一目标努力。我坚信，5年内NGC 平台必将取得突破性成功，助力中国工业母机实现质的飞跃 。
5、数字样机平台
在介绍数字样机前，我要郑重地向大家推出汇川 iFA全集成平台。这是汇川历时5年，斥巨资打造的集成平台，助力未来工业制造实现从物料到成品、从设备到产线的全流程集成。
iFA平台集数字仿真、产线设计、虚拟安装调试、现场安装调试及产线运营等功能于一体。在这个平台里面所有的零部件，不管是PLC、变频机还是伺服机都是有模型的，有模型才能进行仿真。我们将来也会和越来越多的生态伙伴，整合他们零部件的模型、传感器的模型结合在一起，构建仿真库，打造数字样机、数字产线，再基于数字产线生成客户的工厂规划。
iFA平台有一个很重要的子架构就是iFS仿真功能，主要是基于各种各样的模型、工艺要求，进行样机产线和工厂的仿真，当然这里面需要CAX、各种工艺库、调试软件、组件、模块库等生态资源。iFS仿真功能未来会形成一个新的生态，在企业的投产和样机开发过程中大大地节省时间，提升效率。而且该平台基于新的C2MM网络架构，最符合多品种、小批量、大批量柔性制造的要求，同时在无线架构的加持下会变得异常的强大。
汇川在构建iFA平台过程中，积累了很多引擎、建模技术，但是工业是非常多样化、专业化的市场，我们还需要大量的生态合作伙伴和我们一起来构建这个平台，形成新的商业模式，为客户创造价值，所以这是完全生态合作的平台。
汇川要成为世界工业自动化和数字化领域的佼佼者，iFA这张牌必须有，否则就“上不了桌”，如今，我们终于有了这张 “入场券”。未来五年，iFA平台会逐渐成长，一年一步台阶，成为工业制造新的理念和洪流。
我们的一切工作必须要服务于OTC，这就是OTC的高效、高质量，是我们制造业的根本。从OTC的本质我们谈了“一元”到“二元”的架构，谈了客户运营的升级、产品运营的升级。今天来看客户运营升级架构，其中最高端的就是生态架构，它决定我们走什么方向，跟谁同路，进什么圈子，所以在新时代客户运营的核心是架构的运营。架构创新有三个最重要的关键点——能源、信息和人。抓住这些关键点，就能够让创新的架构在中国乃至全球制造中焕发勃勃生机，摆脱产品运营1.0时代的同质化内卷，从单纯竞争产品转向竞争价值，架构创新让我们获得可持续发展。在产品运营中，我们发现在数字化的大潮下产品运营其实是模块的运营，模块会成为整个高效运营的作业面，模块的时代已经来了，我们一定要改变思路。
“5年时间、5个架构，直击行业5大难点”这是汇川“星辰计划”最重要、最简练的版本，星辰代表着美好、深邃、深沉，但是也代表着浪漫，要仰望星空、也要埋头拉车，代表了我们的雄心和决心，也代表了什么是“难而正确的事”，且对社会有益，这也符合汇川的愿景使命——推进工业文明，共创美好生活！
回到这次演讲的主题：
“咬住必然”。“咬”这个动作很重要，代表我们的精气神。我们一定要咬住必然的东西。
“极速极质”。极致的速度，极致的质量。
“上顶架构”。尤其是上顶生态的架构。
“勇立潮头”。“5年时间、5大架构，帮助制造业解决5大难点”，这就是我们的梦想。
“星光不问赶路人，时光不负有心人”。我们团队都在默默地耕耘，星星不会过问我们的付出，但时光不会辜负有心的人，我们一定要给行业带来惊喜。
在历史的长河与浩瀚的宇宙中，每个人如同一粒尘埃，充其量可能是一颗小流星，给深邃的夜空带来瞬间的一道光线，但我们希望汇川能成为行星，在恒星的照耀下，能十年、百年永恒运行下去，我更希望在全体汇川人的共同努力下，汇川能在某些领域成为恒星，永远发光，成为工业细分领域的灯塔。
以上内容是我一年以来的所思所悟，与大家分享，感谢大家的聆听。
（来源汇川技术INOVANCE）
