广州市内从2007年1月1日起禁止摩托车行驶。理由是避免交通堵塞和减少大气污染，从市区大量行驶的日系厂商的C/D级轿车来看，这一举措意味着广州的交通工具“已由摩托车向汽车的过渡”。
日系厂商中，继广州本田汽车有限公司（广州本田）、日产汽车与东风汽车公司的合资公司——东风汽车有限公司（东风日产）之后，2006年广州丰田开始在广州制造“凯美瑞”。广州开始作为汽车产业聚集地发挥作用。
本田产量大，日产销售居首
日系厂商中最早在广州开展业务的是1998年成立的广州本田。该公司2006年的生产业绩为“雅阁”12万4213辆，“奥德赛（Odyssey）”3万5836辆和“飞度”5万7652辆。本田拥有出口专用工厂，所以产量实际上高于在中国国内的销量，2006年的产量在三家日系企业中居首。
2006年广州本田第二工厂启动，广州本田由此确立了年产总量36万辆的体制。此外本田在中国，还由东风本田汽车有限公司生产了2万7346辆“CR-V”和3万8658辆“思域”。广州本田拥有约250个专售店的销售网，其中国业务的关键词是“四位一体”。实现了销售、售后服务、部件供应、市场信息反馈的良好循环。
2003年，在靠近广州白云国际机场的花都地区日产投建了东风日产工厂。2006年的产量方面为“天籁”约4万5000辆，“颐达”约5万辆，“骐达”约6万辆。2007年开始生产的“Livina”截至同年9月生产了约3万5000辆。
东风日产在中国约有270家专销店。虽然日产在中国的产量还较少，但销量在日系企业中却独占鳌头，2006年销量为36万5000辆，2007年1～10月销售业绩约为22万辆。
丰田则于2000年开始在四川一汽丰田汽车有限公司（四川一汽丰田）生产商用车“COASTER”。2002年启动了天津一汽丰田汽车有限公司（天津一汽丰田）。2006年的产量方面，“VIOS”为3万7000辆，“COROLLA”为8万辆，“皇冠”4万3000万辆，“REIZ”为4万9000辆。2006年6月，丰田开始在广州丰田生产“凯美瑞”。
虽然丰田在销量和产量上均快速增长，但在2006年的销量上，仍然落后于日产和本田。广州丰田总经理葛原彻表示：“丰田是最后一家（进军广州的日系企业），因此如果没有与人不同的利器，就无法与其他企业竞争”。
第一个利器是供应商工业园
葛原所说的“利器”之一是该公司的广州工厂。占地面积187万m2的广州丰田位于距离广州市区向南约30km的南砂开发区的中心。2004年11月开始动工建设后，2006年5月以2400人的规模启动。作为丰田在海外工厂中投建时间最短的生产线启动4个月后，转为两班倒工作制。截至2007年9月，规模已扩大到4100人。
凯美瑞在中国非常受欢迎，2007年广州丰田虽然以每月1万4000～1万5000辆的规模生产，但来不及制造的还剩余1万3000辆。2008年年中广州丰田又启动了“雅力士（日本名：Vitz）”生产线，年产量预计可达到8万辆。
谈及广州丰田的特色，葛原自信地表示“那就是能够做到just in timen的供应商工业园。这在日本是不可能的”。
供应商工业园与广州丰田相邻，有13家一级供应商（中央精机、丰田通商、丰田钢铁、电装、阿斯莫，双叶产业、丸安工业、爱德克斯、爱信高冈、广州INTEX、三五、Kimura Unity、旭硝子）进驻。两园区之间的物流通过广州政府建设的地下道相连。在4车道的道路上，广州丰田的运输部件的专用车以每分钟一辆的频率使用两条车道。
包括前述13家部件厂商在内，广州丰田的一级供应商共有97家（广东省内有52家，福建省等在广州与上海之间有26家，天津有10家，日本有9家）。按体积换算，来自供应商工业园的供货占整体的56％，其他地区占37％，93％为中国本地采购。
葛原表示“供应商工业园供应的部件全部采用后工序领取。只有在有必要时才去购买部件，因此库存不会增加”。过去虽说零部件的供应也是just in time，但与零件厂商之间的业务往来需要一定的时间，所以还是需要一定的库存。而广州工厂可以按照生产的顺序去到相邻的供应商工业园领取部件，因此广州丰田内没有部件摆放货架。
平板车将部件运到生产线
记者在参观广州丰田工厂时发现，广州丰田以能够灵活应对少量多品种生产和新产品切换的“GBL（全球车体生产线）”为基础，进一步导入了改善品质和成本的“BT2（创新丰田）”体系，以最新的方法运行最新的设备。
钢板冲压、车身制造、喷涂、组装工序的安排采用了可与日本国内丰田工厂相匹敌的最新方式。冲压采用了伺服冲压机，焊接则重视成本，虽然目前部分采用人工作业，但今后则有可能全部采用机器人。
引人注目的组装工序还兼备储藏室（部件的仓库）功能，因此总占地8万m2，实际组装线的占地面积为日本丰田工厂的标准值——3万m2左右。
部件专用拖车将部件送到装配生产线一侧。车道约高出工厂地板约40cm，打开拖车的侧门，不用叉车就可以将装载部件的平板车直接拉出。省去了装卸部件的麻烦。
部件按照供应商ー→拖车→平板车→SPS（配件系统）的流程运送到生产线。SPS是每辆车所需部件的摆放台，由装配人员以外的员工分配到生产线旁边。这样就不需要部件摆放货架，整个生产线也一览无余。
在组装生产线上工作的是平均年龄为20岁的工人。他们大部分从员工宿舍乘坐电车和公交车上下班。从工厂大门走向各自的工作岗位时，还设定了专用路线，不与其他生产线重合。就连员工的行为都贯彻了丰田方式，不仅管理“物流”还管理“人流”，不愧是全球首屈一指的效率型工厂。
第二个利器是客户服务管理系统
广州丰田的第二个特色是名为“e-CRB（Evolutionary Customer Relationship Building）”的从生产、销售到保养、再到客户服务的统一管理系统。是将在泰国丰田销售网中使用的系统针对中国的情况进行改进后得到的。
中国的丰田车销售网络包括天津一汽丰田和四川一汽丰田系统的FTMS（FAW TOYOTA MOTORSALES，278家店）、雷克萨斯的TMCI（TOYOTA MOTOR CHINAINVESTMENT）销售网以及广州丰田管理的广汽丰田（116家店），目前只在TMCI和广汽丰田中采用了e-CRB。
体验e-CRB，笔者去了广汽丰田旗舰店。走进店内，看到有6辆凯美瑞在展示，内部是洽谈室。营业员用e-CRB专用终端以3D图像介绍了汽车的内外装颜色、选配内容以及价格。中国的汽车销售店在给汽车报价时很多“只是随手写在纸上递给客户”。很少有向丰田这样给客户提供填写好顾客姓名的报价单的。
店铺右边是给每辆车划分的交车区。当日，从早上9时到晚上7时共有23辆车交车，轿车的顺序全部由系统管理。营业员每月的销售单、交车、保险及汽车用品的销售目标都会以图表的形式显示。
交车区旁边有付款窗口。在中国购买汽车时，售方一般都要求一次性现金付款，而广州丰田则从2007年5月开始实施分期付款。最初首付比例仅是售车金额的10％左右，以后比例逐月提高。e-CRB对从汽车购买到保养维护、换购等所有过程都实现了极其详细的追踪服务。
该经销店的服务工厂每月保养、修理约3000辆车。为了提高工作效率，维护用组件也是e-CRB管理的一部分，广州丰田的本部能够通过“outlook”查看日程及进程管理画面，随时掌握情况。
这种客户管理在日本目前是各个经销商自行进行的。今后，在中国改进的e-CRB被导入日本市场也是可能的。
材料采购是课题
在距离广州丰田15km左右的顺德科技工业园有东海理化、爱信精机、丰田合成等7家日系部件厂商进驻。其中，就有丰田与JTEKT的合资公司光洋六和（佛山）汽车配件有限公司。该公司为配合凯美瑞的生产，于2006年4月开始投产。主力产品是用于凯美瑞后悬挂的轮毂和轴承一体化的“第三代轮毂”。从锻造开始实施一条龙生产，对在日本工厂完成了前工序的部件进行研磨然后组装成轮毂。
和位于距广州丰田15Km左右的顺德科技工业园内。员工有约200名。
光洋六和副总经理黑泽昌彦表示选择顺德的好处是“电力供应稳定、靠近港口、周围的交通也很方便”。
关于当地采购率，黑泽表示“按金额计算，90％的资材来自日本。电子部件（能够部分从日系厂商采购，所以）60％从日本进口。目标是通过前工序的本地化来提高成本竞争力。材料方面正在探讨与（中国国内的）日系钢材厂商进行合作。希望将来包括本公司的其他产品在内，将光洋六和建造成为锻造基地”。
一般说来，中国本土的部件厂商的品质管理较差，成品率较低。因此，对于日系部件厂商来说，欧美整车厂商也会成为有力的客户。但是，为此就需要冲破中国本土部件厂商构筑起来的“强大的关系网”，并非一件易事。
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