海尔收购GE家电业务的消息让家电圈一时亢奋，弹冠相庆。一组TrendForce数据就显得没那么多人注意：2015年全球智能手机市场报告显示，收购摩托罗拉移动的联想成为大输家。2014年联想和摩托罗拉移动共同份额为7.9%，但2015年却大跌到了5.4%，显示这一收购和整合并未获得成功，反而导致份额大幅下滑。
同样的，海尔收购GE家电就成功唾手可得吗?恐怕不能想当然，前车之鉴就在眼前。
GE为什么要出售家电业务，这似乎不是个问句，因为有太多的必然性。
贵为百年企业，深耕家电多年，但近几十年来的GE已经越来越远离家电：它是最大的飞机引擎制造商之一，最大的工业基础设施提供商，广泛涉足能源、医疗、工业信息化，中国的三峡水电、商用大飞机都有GE的参与。
金融危机后，GE加紧了转型的步伐：剥离非核心资产，专注工业基础设施。曾经引以为傲的GE金融业务都被大幅削减，剥离资产近2000亿元。相比之下，54亿元的家电板块又何足道哉。
GE抛售的资产对家电企业仍有吸引力。这才引出了三星、LG、美的、海尔参与竞购。但是GE家电资产看似有着美国白电第二的光环，实则滋味鸡肋：尽管通用电气的业务遍布全球，但GE家电90%的业务都在北美，也就是说只是一个美国品牌，收购它对拓宽全球渠道作用不大。其二，尽管通用电气有着让人敬畏的工业基础设施提供能力，但这些资产与GE家电无关，收购GE家电资产并不意味着可以就近享用GE的工业信息化技术。正因如此，三星、LG给出的报价远低于海尔，在他们的计算里，一个区域品牌的战略重要性显然不能太高。
海尔则给出了压倒性的价格，显示出志在必得的意愿。海尔是中国国际化比较早的家电企业，以规模计也是中国家电业的老大。但海尔进入最早的美国市场除了早期凭借儿童冰箱留下了一个商业案例，后期在主流市场上攻乏力，即便有着中国企业的成本、效率优势，仍大幅落后于惠而浦、GE、伊莱克斯、LG之后。在此背景下，急于打开国际化新局面的海尔对GE家电资产高看一眼。加上GE的市场份额，全球白电第一的名分也就做实了。
此外，GE之于海尔还有更多象征意义。GE的前任CEO，传奇管理大师杰克韦尔奇一直被张瑞敏推崇，几乎到了“言必称希腊”的地步，对韦尔奇经典的引用几乎遍及张瑞敏的公开访谈。因此情怀或者情感因素也可能掺杂其中，收购了导师打造的GE家电，进行一翻中国管理方法论的价值输出，岂不快哉。
海尔效仿的韦尔奇时代的GE，在今天新时代正在被校正和颠覆。比如，多元化正在聚焦为专业化，韦尔奇打造的GE金融，现在在去金融化。耐人寻味的是，被实践验证为风险不可控性高，挤压工业主业的GE金融业务，反而被海尔重拾起来、乐在其中。在1月16日的公开演讲中，海尔周云杰就对海尔的互联网+金融津津乐道，反复谈及海尔运用金融杠杆的成功案例。
面对互联网的浪潮，GE提出了“工业互联网”概念，海尔也提出了“互联网改造工业”。在外界看来，两者的互联网转型似乎有合拍之处，有巨大的想象空间。然而细看会发现，二者的“互联网转型”完全大相径庭。GE做的是工业设备大数据，收集飞机引擎、火车头的运行数据，以互联网的手段整合出来提供给客户，通过大数据的分析优化，可以立竿见影地提升效率和生产力，节约能源。
相比于GE工业互联网的“实”，海尔的互联网改造工业就“虚”了很多，先是画下了互联网从内到外颠覆企业的宏大愿景，随后又抛出了U+平台，创客小微等一个个概念。一番运动后并没有扭转海尔业务增长乏力的困境，也没有拿出令人信服的案例。
收购无关互联网，只是最常规的商业手段。
有业者评价，联想收购摩托罗拉移动是一个错误的决定，在于高估了对方的品牌价值。海尔对缺乏全球影响力的GE家电品牌是否高估，还不好判断。但当下首要做的应该是做好管理整合，品牌协同，保住GE目前的市场份额和影响力，而不是学互联网去讲故事。
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